2017年9月20日水曜日

人工知能は人間を超えるか / 松尾豊 (2015)


人工知能は人間を超えるか ~ディープラーニングの先にあるもの~

人工知能は人間を超えるのか、その日は、いつやってくるのか?


東大の松尾准教授が、人工知能を解説してくれます。
第1次ブーム、第2次ブームを経て、現在第3次ブーム。
これまでの人工知能の発展をそのブームの山とともに分かりやすく伝えてくれます。
たぶんかなり難しいことを、いたって簡単に、いろんな例えを用いて、それこそ素人にわかるように書かれてあり、すべてを理解したとは言えませんが、人工知能ってこんな感じか、というのが分かりました。

人工知能についての方法論のほとんどは黎明期に出されたものだったのですが、ディープラーニングが、ブレークスルーをもたらしそうだということのようです。
それまでの人工知能は、第2次ブームのエキスパートシステムのように、大量のデータと正解がこれというのを教え込む必要があったのを、自分で正解はこれ、というのを導き出せるようになる感じですかね。

ちゃんとは理解できませんでしたが、入力画像に対して同じ画像を正解として入力し、さらにノイズを入れるのがディープラーニングだそうです。データの圧縮も絡んでいるらしいです。
人工知能の世界では、将棋で勝つことより、猫を認識する方が何倍もすごいことのようです。将棋は黎明期から研究が続けられている「探索」の世界で、簡単に言えば選択の分岐を大量に考える、ということの延長だそうです。猫を画像として認識するのは、ビッグデータによる機械学習の結果とディープラーニングがないと成功しないのかな。入力されたデータを「概念化」して、これって猫のパターンだな、というくらいまで複数認識し、ちょっと違うデータも混ぜることによって、より抽象度を高める。手書きの「3」を大量に読み込み、これが「3」という概念を認識し、最後にこれが「3」だ、と名前を付けてやる。
こういった「概念化」って人間のやってることだなあ、となんとなく思いました。

タイトルは売れるように調整しているのでしょう。内容的には人工知能の解説です。
「人工知能は人間を超えるか?」という問いに対する著者の答えは、「超える」ですが、おそらくそこまで到達するのはまだまだ先だ、と著者は考えています。
ターミネーターのような世界が来るとは思えない。人工知能を前に進めてきた著者ならではの実感でしょう。

2017年9月10日日曜日

ダントツ経営 / 坂根正弘 (2011)

―コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」―


ザ・製造業の社長といえるのではないでしょうか。
世界の流れを見通し、アメリカ駐在の経験を生かしてアメリカの強みと弱み、日本の強みと弱みを理解し、製品開発においては何を犠牲にするかを強要する。思い切ってリストラし、現地の経営を現地の人に任せる。
ここには、製造業の進むべき道が示されています。

コムトラックスに少し興味があって読んでみたのですが、思いのほかいい本でした。

それにしても、おっさんの顔を大写しにしたカバーはちょっといただけないですね。電車では読めません。

http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20110411/266554/

2017年8月11日金曜日

ORIGINALS / アダム・グラント (2016)


誰もが「人と違うこと」ができる時代


サブタイトルの「誰もが「人と違うこと」ができる時代」というのは少しずれているような気がしますが、オリジナリティというのは特別な人のものではなく、普通の人に備わっているもの、というのが著者の言いたいことです。
そういう意味もあって、この本の中では突飛なことは言われておらず、どれも聞くと「当たり前」に思えるものばかりです。

ただし、オリジナルな人になるには少し飛躍やコツが必要です。

例えば、クリエイティブなアイデアは、多作から生まれる、といったこと。多作であるがゆえに優れたものを出す確率が上がります。モーツアルトしかりダビンチしかり。優れたアイデアを出せ、ということではなく、多くアイデアを出せ、ということは何か自分でもできそうな気もしますが、やってみようとすると意外と難しいような気もします。

あるいは、同調性の回避。どうしても今ある常識、価値観、満足感にとらわれ、新しいことを発送するのが難しくなります。また、人間関係を円滑に進めるために、人に同調することも必要でしょう。僕なんかは同調圧力に負けやすいというか、同調志向が高い方の人間なので、健全な議論、といったものが得意ではありません。

あと、ちょっとの勇気。

オリジナルな人生を歩もうよ、という応援の書のように思えました。

なお、本書では、ものすごい量の知識と多くのケースが描かれてありますので、 一部を備忘として書いておきます。
  1. 変化を生み出す「創造的破壊」
    • 眼鏡のオンラインビジネスを始めたワービー・パーカーの4人の創業者
  2. 大胆に発想し、緻密に進める
    • セグウェイの失敗
    • TV番組「となりのサインフェルド」の成功
  3. “無関心”を“情熱”へ変える法
    • CIA分析官による情報共有プラットフォーム構築
    • バブル社のディズニーへの売り込み
  4. 賢者は時を待ち、愚者は先を急ぐ
    • キング牧師の締め切りとの闘い
  5. 「誰と組むか」が勝敗を決める
    • ルーシー・ストーンとアンソニー、スタントンとの確執
  6. 「はみ出す人」こそ時代をつくる
    • ジャッキー・ロビンソンは長男ではない
  7. ダメになる組織、飛躍する組織
    • ポラロイドの凋落
    • ブリッジウォーター社の社風
  8. どんな「荒波」も、しなやかに乗りこなせ
    • ルイス・ピュー 北極海での遠泳
    • ミロシェビッチを退陣させた草の根運動

2017年6月5日月曜日

イノベーションのジレンマ / クレイトン・M・クリステンセン (1997)

もう20年前の本なんですね。
確かに事例は古いので、そうかなとは思いますが、言っている主旨は全く古さを感じさせません。

既存の成功した企業が、技術的に劣り、既存の顧客の要求に応えられない、かつ小さな市場しかない破壊的技術の前に、つねに敗れ去るのはなぜなのか。
それは、成功した企業が成功した行動原理によると看破しています。
  • 顧客の声に耳を傾ける。
  • 求められたものを供給する技術に積極的に投資する。
  • 利益率の向上をめざす。
  • 小さな市場より大きな市場を目標とする。
既存の顧客と市場、あるいは築き上げたバリューチェーンが、そして賢明な中堅社員が、破壊的製品の市場への進出を妨げます。

しかし、これは破壊的技術が出てきたときの既存企業の反応であって、汎用的なものではありません。むしろ、この本でいう「持続的技術」の方が多いのかもしれません。
ビジネスの流れが早く、ベンチャーが活躍する今だからこそ活きると思います。

かなり知的な刺激を与えてくれる本でした。

2017年5月28日日曜日

戦後経済史 / 野口悠紀雄 (2015)

私たちはどこで間違えたのか


著者の主張は次のようなものです。
  • 1940年台に革新官僚が作った戦時統制経済体制が、戦後の復興や高度経済成長の基盤になった。統制型の経済と、垂直統合型の重化学工業は相性が良く、80年代まではうまくいっていた。
    復興期においては、傾斜生産方式や、為替、資金の政府統制などで経済を支えていった。
  • (80年代のバブル期について痛烈な批判を浴びせていますが、それは置いておいて)
  • 90年代以降のIT革命で、水平分業型の企業が勃興し、台湾や韓国や中国の下請けが力をつけてきた。その時代の変化に日本企業は全く立ち遅れてしまった。
    目指すべきはアップルのように、水平分業により、付加価値が高い得意分野で戦うべきだったのではないか。
つまり、80年代に、実体のない経済で浮かれ、日本型経済方式が世界の賞賛を浴びているという誤った自信を持ったその時期に、時代は変わりつつあり、その時代についていけなくなった、そう言っています。

かといって、今からチャンスはあるのか?全て手遅れのようにも思えてなりません。

戦後自由型の経済(アメリカ)が繁栄している中で、統制型の経済(日本、西ドイツ)が実力をつけ、統制型の経済がまさに自由型の経済を抜き去ったその時に、自由型の経済はIT革命を起こし、新たな統制型の経済(中国)と結び、大逆転をした。中国を避け、アメリカ型を指向すべきか、あるいは中国と真っ向勝負するか。その2択しかないのだろうか?

2017年5月14日日曜日

「良い質問」をする技術 / 粟津恭一郎 (2016)

著者は、エグゼクティブ・コーチを職業とする、「質問」のプロです。

「良い質問には、自分と周囲の人々の人生を、よりよい方向へ変える、大きな力がある。」「『質問の差』が『人生の差』になる。」と著者は言います。

私も仕事上で、あるいは親子関係で、質問によって動機づけしたいと常々思っているのですが、ほとんどできません。どうしても、答えを自分で言っていたり、アドバイスになっていたりばかりです。
良い質問をする技術があれば、と思っていたところ、そのままずばりの本のタイトルに出会いました。

中身は、いたって平易で分かりやすく、さっそく実践してみよう、と思えるようなものでした。

やはり、コーチングのプロだけあって、本質的な「重い質問」の問いかけもあるのですが、それを、5W1Hに分解するといい、とか過去よりも未来について聞く方がいい、「私」「あなた」を主語にするといい、といった「技術」を教えてくれます。
なによりも、自分自身に質問する時間を取り、自分の3つのV(Vision、Value、Vocabulary)を探ることを習慣づけると行動が必ず変わる、というメッセージが大切かな、と思いました。
ああでもない、こうでもないと考え続けるのではなく、違った角度の質問をし直してみることも肝要だと。

どれだけできるか自信ありませんが、トライしてみる価値はありそうです。

ピーター・ドラッカーが、若いとき恩師に「あなたは何によって憶えられたいか?」 "What do you want to be remembered for?" と問われ、それが人生の大きな気づきと、軸になっている、という話を思い出しました。その質問がドラッカーを偉大な経営学者にさせたのでしょう。まさに「良い質問には、自分と周囲の人々の人生を、よりよい方向へ変える、大きな力がある」んですね。
この質問も"What"で始まっています。

https://www.coacha.com/coach/awazu.html

2017年5月11日木曜日

戦後日本海運造船経営史 5 造船業の復興と発展 世界の王座へ / 寺谷武明 (1993)

1993年に出たこの本は、その20年前、1970年代までの、日本の造船が絶頂に上り詰めるまでを描いています。

まず、戦中から始め、その戦標船の経済性が基本になり、戦後の造船の基礎になったことが描かれてあります。
戦後苦しい時代を経て、復員船、漁船、政府による保護、朝鮮戦争、中東の石油発掘からのタンカーブーム、スエズ危機などにより、造船業は発展を遂げていきます。
土壌としては、日本の造船技術者の仲間意識により、会社を超えた技術的なつながりにより、生産プロセスや溶接技術の開発が進んだことも大きいようです。

また、戦後の日本の造船業界は、石川島播磨がリードしていったようにも書かれてあります。石川島と播磨の合併(土光敏夫)、生産プロセスの革新(真藤恒)、定型船の連続建造など。特に真藤恒については多くのページを割いています。NBC呉というアメリカ企業の中で、徹底した合理的な考えを叩き込まれ、革新的なアイデアを試していく姿はカッコいいですし、それが日本をリードして成功していくということですから、拍手を送りたくなります。

日本企業が成功した要因としては、技術開発(生産プロセス、ブロック工法、溶接技術)+経営環境(世界情勢)+設備投資(船の巨大化への投資)ということになるのではないかと理解しました。中でも、ライバルであるヨーロッパの造船所が、船の巨大化に伴う工場の拡張などの余力がなかったのに比べ、日本は高度成長期で新興埋立地が林立した時期と重なったことが一番の要因ではないかと思います。そういう意味では、船の大型化に賭けて成功したともとれますが、戦略というよりは、時勢的に波に乗れて、イケイケで設備投資したらうまくいった、というようにもとれます。

ここから先の、日本の造船の下降がどうなっていくのかが非常に気になりますが、現代を見ると、中韓の圧勝です。そう思えば、これも設備投資余力なのかもしれず、日本が来た道を忠実にたどっているようでもあります。